Angegebene und tatsächliche Kapazität: wie man sie in einer Due Diligence prüft

Jeder Businessplan, der einem Käufer vorgelegt wird, enthält einen Satz wie „die vorhandene Produktionskapazität trägt das geplante Wachstum ohne nennenswerte Investitionen“. Es ist eine der häufigsten und eine der am wenigsten geprüften Aussagen. Der Grund ist einfach: Wer sie schreibt, geht von der Nennleistung der Maschinen aus, und wer sie liest, hat keine Zeit, in der Fertigung nachzuzählen. Die Differenz zwischen beidem landet aber fast immer im Kaufpreis, oder schlimmer, in der Liquidität des ersten Jahres nach dem Closing.

Woher die falsche Zahl kommt

Die Nennleistung einer Linie ist das, was der Hersteller angibt: Teile pro Stunde bei Nenngeschwindigkeit, mit einer Maschine, die ohne Unterbrechung läuft. Multipliziert mit den Schichtstunden und Arbeitstagen ergibt sie eine beruhigende Zahl. Das Problem: Keine Linie läuft so. Sie steht wegen Störungen und Kurzstillständen, sie steht für Rüstvorgänge, sie läuft bei manchen Produkten langsamer als nominal, sie produziert Teile, die verschrottet oder nachgearbeitet werden müssen.

Das übliche Maß dafür ist die OEE, die Gesamtanlageneffektivität, das Produkt aus drei Faktoren: der Verfügbarkeit, also wie lange die Linie läuft im Verhältnis zur geplanten Zeit; der Leistung, also wie schnell sie läuft im Verhältnis zur Nenngeschwindigkeit; und der Qualität, also wie viele Gutteile vom Gesamtausstoß übrig bleiben.

Ein Beispiel mit konstruierten Zahlen

Nehmen wir eine Linie mit einer Nennleistung von 600 Teilen pro Stunde, im Zweischichtbetrieb zu je acht Stunden, an 220 Arbeitstagen. Die theoretische Kapazität liegt bei 2.112.000 Teilen pro Jahr. Angenommen, in der Fertigung werden eine Verfügbarkeit von 85 %, eine Leistung von 90 % und eine Qualität von 97 % gemessen.

Nehmen wir nun an, die Linie produziert heute 1.450.000 Teile pro Jahr und der Businessplan sieht ein Mengenwachstum von 25 % vor, also 1.812.500 Teile.

Gemessen an der Nennleistung scheint Luft zu sein. Gemessen an der tatsächlichen Kapazität verlangt der Plan 16 % mehr, als die Linie leisten kann. Das geplante Wachstum gelingt nicht ohne Investition, dritte Schicht oder Änderung der Organisation, und keine dieser drei Möglichkeiten ist kostenlos oder sofort verfügbar.

Das ist kein Extremfall. Eine OEE von 85 % gilt traditionell als Weltklasse; in kleinen und mittleren produzierenden Unternehmen sind Werte zwischen 60 und 70 % häufig, und viele Unternehmen messen sie überhaupt nicht.

Wie man sie konkret prüft

In einer Due Diligence wird die Kapazität nicht anhand von Datenblättern geprüft, sondern anhand von drei abgeglichenen Quellen.

Die erste sind die Daten: Produktionsaufzeichnungen, ausgelieferte Aufträge, Materialverbrauch, Maschinenstunden aus dem ERP, falls vorhanden. Der Vergleich zwischen den in einem Jahr produzierten Teilen und den tatsächlich gearbeiteten Stunden liefert bereits eine erste Schätzung der realen OEE, ohne aufwendige Werkzeuge.

Die zweite ist die Fertigung. Ein Tag an der Linie ist mehr wert als zehn Tabellen: Man sieht die Rüstzeiten, die Warteschlangen von Halbfabrikaten vor dem Engpass, die Maschinen, die auf Instandhaltung warten, die Ausschussbehälter. Oft ist der eigentliche Engpass nicht die Hauptmaschine, sondern eine nachgelagerte Station, ein Ofen, eine manuelle Prüfung, eine einzige Person, die einen Arbeitsgang beherrscht.

Die dritte sind die Menschen. Der Produktionsleiter und der Instandhalter wissen fast immer, wo die Grenze liegt, auch wenn sie in keinem Dokument steht. Wenn das, was sie erzählen, nicht mit den Daten übereinstimmt, ist die Abweichung bereits eine Information.

Was es für den Preis bedeutet

Das Ergebnis der Prüfung ist kein technisches Urteil um seiner selbst willen. Trägt die tatsächliche Kapazität den Plan nicht, gibt es drei mögliche Folgen. Die notwendige Investition fließt in den Liquiditätsbedarf des Käufers ein und damit in die Preisverhandlung. Oder der Businessplan muss nach unten korrigiert werden, und mit ihm die Bewertungen, die auf künftigen Cashflows beruhen. Oder es werden Bedingungen im Vertrag festgelegt, etwa indem ein Teil des Kaufpreises an das Erreichen der angegebenen Mengen geknüpft wird.

Für den Verkäufer gilt die umgekehrte Überlegung. Ein Unternehmen, das seine OEE misst, seinen Engpass kennt und seine Kapazität mit Produktionsdaten belegen kann, tritt dem Käufer mit einer Zahl gegenüber, die der Prüfung standhält. Es ist einer der einfachsten Wege, keinen Wert auf dem Tisch liegen zu lassen.

Die Zahlen des Beispiels sind zur Veranschaulichung der Methode konstruiert und beziehen sich auf kein reales Unternehmen.