Die Methode
Ein produzierendes Unternehmen versteht man weder allein aus dem Jahresabschluss noch allein aus der Fertigung. Die eigentlichen Probleme liegen fast immer dort, wo beides aufeinandertrifft: eine Marge, die nicht aufgeht, weil die Herstellkosten falsch kalkuliert sind; eine angegebene Kapazität, die die Maschinen nicht leisten; eine Investition, die wegen der Förderung und nicht wegen des Plans getätigt wurde. Unsere Aufgabe ist es, Zahlen, Werk, Technologie und Organisation zusammen zu lesen, mit einer einzigen Person, die für das Ergebnis einsteht.
Grundsätze
Sie gelten für jedes Mandat, unabhängig vom Einstiegspunkt.
Wir arbeiten mit drei Quellen: Gesprächen mit den Personen, die das Unternehmen führen, der Arbeit im Werk und den Unterlagen. Eine Aussage, die keine dieser Quellen bestätigt, wird als solche ausgewiesen. Wenn die Quellen voneinander abweichen, ist die Abweichung bereits eine Information, und wir weisen darauf hin.
Ein technisches oder organisatorisches Problem interessiert Entscheider, sobald bekannt ist, was es kostet. Für jeden Befund geben wir, soweit technisch vertretbar, die Wirkung auf Marge, Liquidität, Investitionen, Risiko oder Zeitplan an.
Wir liefern keine Momentaufnahme. Jede Arbeit schließt mit den zu ergreifenden Maßnahmen: in welcher Reihenfolge, durch wen, bis wann und wie gemessen wird, ob sie umgesetzt wurden.
Diagnose
Der Ausgangspunkt der meisten Mandate. Sie dauert 4 bis 8 Wochen.
Sie verläuft in drei Phasen und schließt mit einem Abschlussgespräch mit den Eigentümern.
| Phase | Was wir tun | Was dabei entsteht |
|---|---|---|
| Analyse der Zahlen | Jahresabschlüsse der letzten drei Geschäftsjahre, Zwischenabschlüsse, Herstellkosten, Produktionsdaten | Wo die Marge entsteht und wo sie verloren geht, wie sich die Liquidität bewegt |
| Arbeit im Werk | Tage vor Ort: Materialfluss, Engpässe, Maschinen, Systeme, Organisation der Funktionen, Gespräche | Was Wachstum trägt und was nicht |
| Synthese und Plan | Abgleich von Zahlen und Werk, Prioritäten nach wirtschaftlicher Wirkung und Kosten geordnet | Schriftlicher Bericht, 90-Tage-Plan, Abschlussgespräch mit den Eigentümern |
Due Diligence
Für Käufer und Investoren eines produzierenden Unternehmens. 2 bis 4 Wochen ab Datenzugang.
Finanzielle, rechtliche und steuerliche Prüfungen beschreiben, was gebucht und vertraglich geregelt ist. Zu prüfen bleibt, was das Ergebnis erzeugt: das Werk, die Prozesse, die Anlagen, die Schlüsselpersonen und die Lieferkette. Dort verbergen sich aufgeschobene Investitionen, überschätzte Kapazität, unzuverlässige Herstellkosten und Abhängigkeiten, die man erst nach dem Closing entdeckt.
| Bereich | Was wir prüfen | Warum es für die Transaktion zählt |
|---|---|---|
| Anlagen und Maschinen | Zustand, Alter, Auslastung, Instandhaltung, aufgeschobene und notwendige Investitionen in den nächsten 36 Monaten | Wert und Liquiditätsbedarf |
| Produktionskapazität | Tatsächliche gegenüber angegebener Kapazität, Engpässe, Wachstumsspielraum | Belastbarkeit des Businessplans |
| Kosten und Margen | Stücklisten, Arbeitspläne, Herstellkosten, Margen nach Produkt, Linie und Kunde | Verlässlichkeit des EBITDA |
| Prozesse und Organisation | Abläufe, Planung, ERP und weitere Systeme, Ausschuss, Delegation | Integration und Synergien |
| Qualität und Zertifizierungen | Qualitätsmanagement, Prüfungen, Abweichungen, Branchenzertifizierungen | Risiko bei Kunden und Aufträgen |
| Konformität und Sicherheit | Maschinensicherheit, CE-Dokumentation, Übergang zur Verordnung (EU) 2023/1230 | Kosten der Nachrüstung |
| Abhängigkeiten | Kritische Lieferanten, Kundenkonzentration, Schlüsselpersonen, Rechte an Software und Know-how | Kontinuität nach dem Closing |
| Phase | Tätigkeit | Richtwert Dauer |
|---|---|---|
| 1. Aufsetzen | Investitionsthese, Gewichtung der Bereiche, Fragenkatalog, Dokumentenanforderung, Gesprächsplan | 2 oder 3 Tage |
| 2. Dokumentenprüfung | Technische Daten, Kosten, Instandhaltung, Qualität, technische Verträge | 3 bis 5 Tage |
| 3. Arbeit vor Ort | 1 bis 3 Tage im Werk mit Gesprächen, Begehung, Fotodokumentation; falls nötig Besuche bei kritischen Lieferanten | 1 oder 2 Wochen |
| 4. Bericht | Bewertung, Quantifizierung der Befunde, Präsentation vor den Entscheidern | 3 bis 5 Tage |
Wenn der Zeitplan der Transaktion es erfordert, lässt sich eine auf die kritischen Befunde beschränkte Prüfung in 5 Arbeitstagen mit reduziertem Umfang durchführen.
Jeder Bereich des Prüfungsumfangs erhält zu Beginn ein Gewicht, abhängig von der Investitionsthese: Kauft der Erwerber Produktionskapazität, wiegen Anlagen und Kapazität stärker; kauft er Technologie, wiegen Know-how und Rechte an der Software stärker. Für jeden Bereich hält die Matrix fünf getrennte Elemente fest.
| Element | Inhalt |
|---|---|
| Befund | Was wir festgestellt haben |
| Beleg | Aus welcher Quelle, Gespräch, Werk oder Dokument, und mit welcher Bestätigung |
| Wirtschaftliche Wirkung | Auswirkung auf Wert, Liquidität, Marge oder Zeitplan, beziffert oder als Bandbreite geschätzt |
| Unsicherheit | Wie belastbar die Schätzung ist und was sie belastbarer machen würde |
| Maßnahme | Bedingung für den Vertrag, einzuplanende Investition oder Maßnahme in den ersten hundert Tagen |
Die Gesamtbewertung stützt die Empfehlung, ersetzt sie aber nicht: Das abschließende Urteil wird stets ausführlich begründet.
Verkauf
12 bis 24 Monate vor der Transaktion, an den operativen Hebeln, die den Wert sichern.
Wenn der Verkaufsprozess beginnt, ist ein Großteil des Preises bereits durch die Qualität der Zahlen, des Werks und der Organisation bestimmt. Bei 2 Millionen EBITDA ist ein Multiplikatorpunkt 2 Millionen Unternehmenswert wert. Wir versprechen keinen Multiplikator: Wir arbeiten an den operativen Hebeln, die ihn verteidigen.
| Was den Preis drückt | Hebel | Erwartete Wirkung |
|---|---|---|
| Unlesbare Margen, Herstellkosten „aus dem Gedächtnis“ | Tatsächliche Kosten nach Produkt, Linie und Kunde | Belastbareres EBITDA |
| Verlustbringende Produkte und Kunden, versteckt im Durchschnitt | Ausstieg aus negativen Positionen, selektive Preisanpassung | Höhere und besser lesbare Marge |
| Einmalkosten vermischt mit dem laufenden Geschäft | Trennung außerordentlicher und nicht marktüblicher Kosten | Glaubwürdigeres bereinigtes EBITDA |
| Abhängigkeit vom Eigentümer | Delegation, schriftlich festgehaltene Prozesse, Weitergabe des Know-hows | Wahrgenommene Kontinuität nach dem Verkauf |
| Dominante Kunden oder unersetzliche Lieferanten | Diversifizierung von Kunden und kritischen Lieferanten | Weniger Earn-outs und geforderte Garantien |
| Anlagen am Ende ihrer Lebensdauer, Instandhaltungsrückstau, nicht nachweisbare Konformität | Gezielter Investitions- und Nachrüstungsplan | Weniger Abschläge in der Verhandlung |
| Kein Budget, kein Controlling | Reporting, Budget, Kennzahlen, angemessene Organisationsstrukturen | Schnellere und stimmigere Due Diligence |
| Phase | Was wir tun | Dauer |
|---|---|---|
| 1. Diagnose | Das Unternehmen mit den Augen des Käufers gesehen, quantifizierte Hebel, Plan zur Wertsteigerung | 6 bis 8 Wochen |
| 2. Umsetzung | Fractional-Präsenz, Verantwortung für vereinbarte Kennzahlen, Arbeit an Kosten, Investitionen, Lieferkette, Prozessen und Organisation | 9 bis 18 Monate |
| 3. Vorbereitung der Transaktion | Industrielle Dokumentation für den Datenraum, Belege, Vorbereitung des Managements auf Fragen und Werksbesuche | 2 bis 3 Monate |
| 4. Bis zum Closing | Begleitung der Due Diligence des Käufers auf industrieller Seite, dokumentierte Antworten auf technische Befunde | bis zum Closing |
Lydius ersetzt nicht den Transaktionsberater: Der Berater organisiert den Prozess, führt die Gegenparteien und verhandelt den Vertrag. Wir arbeiten am Unternehmen, damit seine operative Leistung überprüfbar und vertretbar ist.
Integration
Die Due Diligence findet die Probleme, das Closing löst sie nicht. Der beim Closing bezahlte Wert wird danach realisiert.
| Zeitraum | Phase | Was geschieht |
|---|---|---|
| Tag 0 bis 30 | Start | Validierung des Plans, Ausgangskennzahlen, Governance, Verantwortliche der Bereiche, Sofortmaßnahmen und dringende Risiken |
| Tag 30 bis 100 | Umsetzung | Arbeit an den prioritären Bereichen, regelmäßige Fortschrittsbesprechungen, Kennzahlen mit klarer Zuständigkeit |
| Monat 3 bis 12 | Konsolidierung und Übergabe | Fractional technische oder operative Leitung, wo nötig, Entwicklung der internen Mitarbeitenden, Übergabe an die dauerhafte Organisation |
Das Mandat kann von unserer eigenen Due Diligence oder von Berichten anderer Berater ausgehen: Der erste Schritt ist immer, Befunde und Investitionsthese in einen geordneten Arbeitsplan zu übersetzen.
Unabhängigkeit
Eine Vertraulichkeitsvereinbarung, bevor wir irgendeine Information erhalten. Nie ein Mandat für beide Seiten derselben Transaktion. Keine Vermittlungstätigkeit und keine Verkaufsmandate: Unser Umfang bleibt industriell und operativ. Unser Honorar hängt nicht vom Ausgang der Transaktion ab. Wir bringen keine Mandanten mit gegensätzlichen Interessen miteinander in Kontakt. Die von uns hinzugezogenen Fachleute arbeiten unter unserer Verantwortung und mit denselben Vertraulichkeitspflichten.
Verantwortung
Jedes Mandat hat einen einzigen Verantwortlichen, Andrea Cardellino, vom Angebot bis zur Übergabe. Wenn der Umfang es erfordert, ziehen wir ausgewählte Fachleute hinzu: Finanzen und Controlling, Qualität und Konformität, Automatisierung und industrielle Cybersicherheit, rechtliche Aspekte des geistigen Eigentums. Wer das Angebot unterschreibt, steht für die Arbeit ein.
Der erste Schritt ist ein Gespräch von fünfundvierzig Minuten, mit einer ersten Lektüre Ihres zuletzt veröffentlichten Jahresabschlusses, kostenlos.
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